Информационный сайт учителя Информатики и Экономики

Щёголевой А.П.

В помощь учителям, ученикам и деловым людям

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. Теоретические аспекты стратегического планирования организаций образования
1.1. Сущность и понятие стратегии планирования

1.2. Основные функции и этапы стратегического планирования

1.3. Типы стратегий образовательных учреждений

ГЛАВА II. Анализ стратегий в различных типах организаций образования

2.1. Основные типы организаций образования
2.2. Общий SWOT-анализ деятельности образовательных организаций

ГЛАВА III. Стратегическое планирование деятельности МОУ «Рыбницкая русская гимназия №1»

3.1. Основная характеристика деятельности МОУ «Рыбницкая русская гимназия №1»
3.2. Реализация стратегического планирования деятельности гимназии при введении новых ГОС стандартов
3.3. SWOT-анализ стратегического планирования внедрения ГОС НОО в гимназии №1
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Введение

Любые преобразования в общественной жизни непосредственным образом приводят к изменениям в образовании. В разнообразных педагогических теориях рассматриваются методологические осно­вания образования при изменении ценностей, ак­туальных для той или иной социально-экономической ситуации.

В каждом обществе система образования исполняет три важнейшие функции. Во-первых, она обучает нормам жизни в обществе и предоставляет молодых квалифицированных работников. Во-вторых, система образования формирует профессиональные элиты работников, которые преодолев стереотипы, делают открытия и предлагают новые идеи в сфере производства и ведения бизнеса. В-третьих, она разбавляет выходцев из разных слоев общества в соответствии с их склонностями и талантами и тем самым, хотя бы отчасти, создает условия «равного старта» для всех.

Актуальность изучения и внедрения системы стратегического планирования в образовательных учреждениях разного типа обусловлено тем, что стратегическое планирование, признанное в мировой практике, как  элемент системы управления и регулирования, позволяющее создавать условия для перспективного развития, и принятия текущих решений с учетом стратегических целей, в условиях коренных социально-экономических преобразований.

Конкурентоспособность приднестровского региона системы образования требует постоянного обновления технологий, ускоренного освоения инноваций, быстрой адаптации к запросам и требованиям динамично меняющегося общества.

Объектом исследования является система стратегического планирования образовательных учреждений разного типа  на примере МОУ «Рыбницкая русская гимназия №1».

Предметом исследования является стратегическое планирование образовательного процесса в МОУ «Рыбницкая русская гимназия №1».

Цель исследовательской работы изучение особенностей стратегического планирования разного типа образовательных организаций.

Исходя из поставленной цели, были выдвинуты следующие задачи:

— изучить теоретические понятия сущности стратегии и стратегического планирования;

— рассмотреть типы образовательных учреждений ПМР;

— рассмотреть стратегическое планирование разных типов образовательных учреждений;

— сравнительный анализ образовательных учреждений с учётом  численности;

— представить характеристику и стратегическое планирование образовательного учреждения МОУ «Рыбницкая русская гимназия №1».

Исходя из целей и задач, была составлена структура, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во Введении отражены актуальность, цель и задачи, предмет и объект исследования.

В первой главе  «Теоретические аспекты стратегического планирования организаций образования» рассматриваются и обосновываются сущность стратегии и стратегического планирования, а также разновидность функций  стратегического планирования.

Во второй  главе «Анализ стратегий в различных типах организаций образования» анализируются условия деятельности и применения стратегического планирования в различных типах образовательных учреждений.

В третьей главе «Стратегическое планирование деятельности МОУ “Рыбницкая русская гимназия №1”» предлагается  стратегическое планирование на примере МОУ «Рыбницкая русская гимназия №1» .

В заключении сделаны выводы и обобщения, а также выработаны рекомендации для стратегического планирования в стремительно меняющихся условиях современного рынка.

Теоретико-методологической основой для написания исследовательской курсовой работы послужили Законы ПМР, учебные пособия по управлению образовательной деятельностью, статьи периодической печати и сети интернет.

При проведении исследования в данной работе были использованы следующие методы исследования:

— анализ существующей базы образовательного процесса (метод научного анализа).

— обобщение точек зрения, представленных в базе (метод научного обобщения).

В качестве инструментария использовались методы табличные и графические приемы обработки данных.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанное стратегическое планирование позволит образовательному учреждению достичь эффективного применения в образовательном процессе при развитии конкурентоспособной личности учащихся.

 

Глава I. Теоретические аспекты сущности стратегического планирования в сфере образования

  • Основные понятия стратегии и стратегического планирования

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала». Понятие стратегия берет начало из военного дела. [11]

В современном менеджменте, точно также как и в военном деле, можно выделить стратегические и тактические аспекты. К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:

  • цель;
  • основные виды деятельности организации и приоритетное направление;
  • определение союзников и противников;
  • собственные преимущества и направления их использования. К тактическим вопросам относятся:
  • порядок найма сотрудников;
  • технология оборота документов;
  • процедура взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и

отношений ее с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентация деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, в структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

В последнее время стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально-выработанной стратегии и случайной стратегии, которая является результатом взаимодействия плановых и незапланированных действий. Такое новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости среды — будущее непредсказуемо, нет достоверных прогнозов, цели подвижны также как и внешние условия. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. При разработке стратегии аналитическое размышление и интуиция должны дополнять друг друга.

Стратегия — это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Даже недостаточно четкое, но понятное общее направление можно воплотить в тактических шагах и программах. При этом стратегическое управление не должно быть слишком формальным и предсказуемым. Основная роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Таким образом, стратегическое управление — это процесс формирования стратегии, ее реализации и контроле, соответствия достигнутых результатов к запланированным целям.

Стратегия – обобщающая модель длительных действий для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Стратегия – комплексный план, предназначенный для достижения основных целей.

Стратегия — совокупность главных целей и основных способов их достижения; средство достижения конечного результата; план действий; объединение всех частей системы в единое целое; позиция в окружающей среде; перспектива, видение того состояния, к которому надо стремиться; результат анализа сильных и слабых сторон системы и определение возможностей устранения препятствий ее развития; заранее подготовленная реакция системы на изменение внешней среды; реакция системы на объективные внешние, внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегическое планирование — набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые обеспечивают образовательному учреждению достижение поставленных целей.

Логика стратегического планирования подразумевает упорядоченную последова­тельность, взаимосогласованность и обо­снованность процедур, связанных с реше­нием проблемы планирования; определе­ния исходного пункта (начала процедуры) для принятия решения: определение целей, которых необходимо достичь в плановом периоде; определение исходного уровня развития гимназии; определение объема и структуры потребностей в плановом пери­оде; согласованность потребностей и ресур­сов на основе ранжирования и подготовки проектов управленческих решений.

Сущность стратегического планирования в управлении заключается в ответе на следующие три вопроса:

  • в каком положении организация находится в настоящее время;
  • в каком положении организация хотела бы находиться через три, пять и более лет;
  • каким способом достигнуть желаемого положения.

По своему содержанию стратегическое управление основное внимание уделяет не только наличным ресурсам, а также возможностям наращивания потенциала организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

а) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

б) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на организацию;

в) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для организации.

К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию организации; внедрение новшеств; организационные изменения (изменение организационно-правовой формы,  формы организации и оплаты труда, взаимодействия с потребителями.

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии:[10, с. 34]

  1. Стратегическое планирование, в том числе выработка миссии и целей, SWOT-анализ, выработка стратегии.
  2. Реализация стратегии, в том числе организационная структура, информационная система, кадры, культура.
  3. Стратегический контроль, в том числе критерии показателя контроля, мониторинг и анализ.

Стратегическое планирование — это деятельность по разработке стратегии и ее конкретизации виде стратегического плана.

Стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования с установлением целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способов реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности системы образования, образовательного учреждения:

  • Что, из себя, представляет система образования, образовательное учреждение и их работа сегодня?
  • Каковы наши услуги и продукты, функции, рынки, наши позиции?
  • Какими они должны стать завтра, через 5-10 лет?
  • Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия выделяет результаты своей реализации:

  • Формирование и наращивание: а) вполне определенного и безусловно б) позитивного имиджа системы образования, образовательного учреждения.
  • Развитие услуг и продуктов системы образования, образовательного учреждения.
  • Позитивное, управляемое развитие рынка услуг и продуктов системы образования, образовательного учреждения.

В итоге можно сделать вывод, что стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам — четкие ориентиры в повседневных действиях. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, а с другой, — гибким, допускающим коррекцию.

  • Основные функции и этапы стратегического планирования

Гарантией успешного стратегического планирования является опыт практической (преподавательской и/или управленческой) деятельности в системе образования, а также определение необходимости вводящихся в современной системе образования изменений.

Организация стратегического планирования начинается от простого составления планов к значимости освоения инновационных практик управления развитием образовательного учреждения в условиях модернизации образования.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей, стоящих перед современной школой, и путей их достижения.

Что дает система стратегического планирования современной школе? Возможность определиться с направлениями и темпом развития, очертить глобальные тенденции современного образования, понять, какие организационные и структурные изменения необходимы для повышения конкурентоспособности конкретной школы, какие инструменты необходимы для успешной реализации программы развития.

Каков оптимальный алгоритм процесса стратегического планирования с точки зрения достижения поставленных целей?

Процесс стратегического планирования  состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей образовательного учреждения.

Целевая функция начинается с установления миссии, выражающей философию и смысл существования образовательного учреждения.

Цель – это конкретизация миссии в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

  • четкая ориентация на определенный интервал времени;
  • конкретность и измеримость;
  • непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  • адресность и контролируемость.

Каким образом строится стратегия развития, определяется политикой организации?

В итоге оптимальный алгоритм строится из миссии и целей функционирования образовательного учреждения.

  1. Выбор стратегии.

Стратегия выбирается с учетом:

  • конкурентной позиции образовательного учреждения;
  • перспектив развития внутренней и внешней среды образовательного учреждения.
  1. Реализация стратегии.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит образовательное учреждение к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

  1. Оценка и контроль выполнения.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению целей?

В том случае, когда стратегия соответствует целям образовательного учреждения, то дальнейшую ее оценку целесообразно проводить по следующим направлениям:

  • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям образовательного учреждения;
  • приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности образовательного учреждения, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Функции руководства в процессе стратегического планирования:

  1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников.
  2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся ресурсов.
  3. Решения по поводу организационной структуры.
  4. Проведение необходимых изменений.
  5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

В итоге можно сделать вывод, что основными составляющими успешного выполнения стратегии образовательного учреждения являются следующие:

  • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
  • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Таким образом, стратегическое планирование, безусловно, обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Без использования преимущества стратегического планирования и образовательные учреждения в целом, и члены педагогических коллективов будут лишены четкого способа оценки цели и направления развития школы.

  • Типы стратегий образовательных учреждений

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Наиболее свой­ственно для образовательных учреждений, четыре основные вида стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации.

  1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образова­ния или молодым «агрессивным» образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых уч­реждений. Например, ПГУ пользуется поддержкой государства.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную по­зицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и рас­ширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если:

— её доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

— организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;

— учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная воз­можность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству — это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предос­тавляемых образовательных услуг; «у нас качество лучше, чем у них»; «элитное каче­ство образования». Характерный имидж выявляется в процессе государственной ак­кредитации образовательного учреждения и высокими профессиональными дости­жениями выпускников.

Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом образователь­ного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит поли­тику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наибо­лее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образо­вательного учреждения конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.

Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидер­ства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и произво­дит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными рас­ходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опы­та, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Образовательная услуга с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов..

  1. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью конкури­ровать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней дея­тельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имею­щейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной страте­гии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества учащихся на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конку­рентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться ну­левым или отрицательным.

Стратегия «тушения пожара» характерна для образовательных учреждений, нахо­дящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации органи­зация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны ди­пломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рын­ках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло же­лание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям,

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреж­дений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на «входной барьер»: лицензия, программы, преподавате­ли, библиотека и т.п. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стра­тегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

  1. Стратегия фокусирования (концентрации) — одна из общих и наиболее рас­пространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворе­нии потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкурен­ты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Страте­гия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности «Юриспруденция», имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе.

Стратегия дифференциации (специализации) — одна из общих стратегий образо­вательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятель­ность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно про­грамме МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг. Это в конечном итоге приводит к повышению из­держек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого каче­ства. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологи­ческое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегия сфокусированной дифференциации — ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество — высокая цена», «среднее качество — доступная цена», «низкое качество — низкая цена», «наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов» и др.

  1. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризис­ных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть «выходной барьер» ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокра­щения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закры­вает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию само­стоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых голов­ное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для многочислен­ных филиалов негосударственных вузов, образованных по принципу «МММ».

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному уч­реждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия «сбора (снятия) урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на образо­вательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе, Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от со­кращения конкретного вида деятельности до минимального уровня. Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности «Бух­галтерский учет, анализ и аудит», концентрация на прибыльных программах повы­шения квалификации и свертывании убыточных программ. Иногда круп­ные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Модель базовой стратегии организации можно представить в виде схемы, в кото­рой перечисляются факторы позиционирования организации на рынке и типовые стратегии развития организации. Путем пересечения факторов и стратегий удобно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внешней и внутренней среды. Конечно, конкурентное положение ор­ганизации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), чис­ленность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

  1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает органи­зация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные ус­луги на тех же рынках.
  2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изме­нениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, кото­рыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

  1. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством образовательного учреждения всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?
  2. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Силь­ные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию от­крывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциаль­ных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями,
  3. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негатив­ный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влия­нием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
  4. Фактор времени Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Да­же самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

В итоге можно сделать вывод, что многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позво­ляющих достичь стратегических целей учебного заведения во всем их многообра­зии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

 

Глава II. Анализ стратегий в различных типах организаций образования

2.1. Основные типы организаций образования

В повседневной жизни для потребителя такие слова, как «школа», «лицей», «гимназия», «институт», «университет», порой объединены в общем названии «учебное заведение», при этом потребитель обычно не задумывается о конкретной организационно-правовой форме образовательной структуры.

В соответствии с Законом Приднестровской Молдавской  Республики

«Об образовании» и на  основании  Указа  Президента  Приднестровской Молдавской  Республики  «Об  утверждении  положения,  структуры    и штатного  расписания  Министерства    просвещения    Приднестровской Молдавской Республики от 24 апреля 2002 года был утверждён перечень типов   и    видов    образовательных учреждений. [2]

I Тип — дошкольное образовательное учреждение:

  1. Виды:

а) детский сад;

б)  детский  сад  общеразвивающего   вида    (с    приоритетным

осуществлением  одного  или    нескольких    направлений    развития

воспитанников    интелектуального,      художественно-эстетического,

физического и др.);

в)  детский  сад  присмотра  и  оздоровления  с    приоритетным

осуществлением    санитарно-гигиенических,    профилактических     и

оздоровительных мероприятий и процедур;

г) детский сад комбинированного вида (в состав комбинированного

детского  сада  могут  входить  общеразвивающие,  компенсирующие   и оздоровительные группы в разном сочетании);

д)  центр  развития  ребенка  —  детский  сад  с   приоритетным

осуществлением нескольких направлений развития воспитанников;

е)  детский  сад   компенсирующего    вида    с    приоритетным

осуществлением квалифицированной коррекции отклонений в физическом и психическом развитии воспитанников;

ж) прогимназия.

II Тип — общеобразовательное учреждение:

  1. Виды:

а) начальная общеобразовательная школа;

б) основная общеобразовательная школа;

в) средняя общеобразовательная школа;

г) общеобразовательная школа-детский сад;

д) теоретический лицей;

е) гимназия;

ж) гимназия-прогимназия;

з) школа с лицейскими классами;

и) школа с гимназическими классами;

к) школа с углубленным изучением отдельных предметов;

л) кадетская школа;

м) вечерняя (сменная) общеобразовательная школа.

н) школа-интернат основного общего образования;

о) школа-интернат среднего (полного) общего образования;

п) кадетская школа-интернат.

III Тип — образовательное учреждение для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей:

  1. Виды: а) детский дом; б) школа-интернат  для  детей-сирот  и  детей,  оставшихся  без попечения родителей.

IV Тип — специальное (коррекционное) образовательное учреждение  для обучающихся, воспитанников с отклонениями в развитии:

  1. Виды:

а)  специальное  (коррекционное)  дошкольное    образовательное

учреждение;

б)    специальная (коррекционная) общеобразовательная школа-детский сад;

в)    специальная    (коррекционная) общеобразовательная школа интернат;

г) специальная (коррекционная) общеобразовательная школа;

д)    специальная    (коррекционная)        общеобразовательная

школа-интернат для  детей-сирот  и  детей,  оставшихся  безпопечения

родителей;

е) специальный (коррекционный) детский дом.

V Тип — образовательное учреждение начального профессионального образования:

  1. Виды:

а) учебно-производственный комбинат (центр);

б) училище;

в) профессиональный лицей;

г)  образовательное  учреждение  начального   профессионального

образования — общеобразовательная школа.

VI Тип — образовательное учреждение среднего профессионального образования:

  1. Виды:

а) техникум;

б) колледж;

в) училище;

г) техникум-совхоз (предприятие).

VII Тип — образовательное учреждение высшего профессионального образования:

  1. Виды:

а) университет;

б) университет-колледж;

в) высший колледж;

г) академия;

д) институт.

VIII Тип — образовательное учреждение дополнительного профессионального образования:

  1. Виды:

а) институт.

IX Тип — образовательное учреждение дополнительного образования:

  1. Виды:

а) дворец спорта для детей и юношества;

б) детский стадион;

в) детско-юношеские  спортивные  (спортивно-технические)  школы

всех видов;

г) детско-юношеский клуб физической подготовки;

д) детский   оздоровительно-экологический центр, детский парк;

е) детский дом (дворец) культуры;

ж) детско-юношеский центр, студия по видам  искусств:  хоровая,

театральная, музыкальная и др;

з) детская картинная галерея;

и) дом (дворец , центр) детско-юношеского творчества;

к) дом художественного творчества;

л) экологический центр учащихся;

м) станция (дом) юных натуралистов;

н) школы: детская музыкальная, художественная, искусств и др;

о) школы; физико-математическая и по другим  отраслям  науки  и

техники, не дающая общеобразовательной подготовки;

п) центр детского и юношеского  туризма  и  экскурсий,  станция

(дом, база) юных туристов;

р) центр (дом, клуб)  технического  творчества,  станция  (дом,

клуб) юных техников;

с) центр подростков;

т) центр эстетического воспитания;

у)  клубы:  юных  моряков,  речников,  авиаторов,   космонатов,

парашютистов, пограничников, радистов, пожарных (с детским  пожарным депо), автомобилистов и др.;

ф) детский автогородок;

х)        лагеря:        пионерский,           оздоровительный, спортивно-оздоровительный, труда и  отдыха  (загородный,  с  дневным пребыванием), туристический и др. профильные;

ц) детско-юношеская библиотека.

Х  Тип — специальное образовательное учреждение для  детей и подростков  с девиантным поведением:

  1. Виды:

а) специальная общеобразовательная школа;

б)  специальное   учреждение    начального    профессионального

образования;

в) специальная (коррекционная)  общеобразовательная  школа  для

детей и подростков с отклонениями в развитии (задержкой психического развития и легкими формами умственной отсталости);

г)   специальное    (коррекционное)    учреждение    начального

профессионального образования;

д)  специальное   учреждение    начального    профессионального

образования — специальная общеобразовательная школа (основная).

Общеобразовательные учреждения в зависимости от уровней реализуемых образовательных программ подразделяются на следующие виды. [1]

Начальная общеобразовательная школа реализует общеобразовательную программу начального общего образования (нормативный срок освоения 4 года). Начальная школа – это первая (начальная) ступень школьного образования, на которой дети приобретают основные (фундаментальные) знания для дальнейшего образования – получения основного общего образования. Основными задачами учреждений начального общего образования являются воспитание и развитие обучающихся, овладение ими чтением, письмом, счетом, основными навыками учебной деятельности, элементами теоретического мышления, простейшими навыками самоконтроля, культурой поведения и речи, основами личной гигиены и здорового образа жизни.

В настоящее время начальная общеобразовательная школа представлена основными государственными системами обучения: традиционной, системой развивающего обучения Л. В. Занкова и системой развивающего обучения Д. Б. Эльконина – В. В. Давыдова. В образовательных учреждениях начального уровня реализуются и такие экспериментальные программы как «Гармония», «Начальная школа ХХI века», «Перспектива», «Школа России» и др. Все они направлены на углубленное изучение учебных предметов и расширенное интеллектуальное и нравственное развитие учащихся.

Основная общеобразовательная школа – реализует общеобразовательные программы основного общего образования (нормативный срок освоения 5 лет – вторая (основная) ступень общего образования). Задачами основного общего образования являются создание условий для воспитания, становления и формирования личности обучающегося, для развития его склонностей, интересов и способности к социальному самоопределению. Основное общее образование является базой для получения среднего (полного) общего образования, начального и среднего профессионального образования. В основной общеобразовательной школе могут реализовываться программы начального общего образования.

Средняя общеобразовательная школа.– реализует общеобразовательные программы среднего (полного) общего образования (нормативный срок освоения 2 года – третья (старшая) ступень общего образования). Задачами среднего (полного) общего образования являются развитие интереса к познанию и творческих способностей обучающегося, формирование навыков самостоятельной учебной деятельности на основе дифференциации обучения. Среднее (полное) общее образование является основой для получения начального профессионального, среднего профессионального (по сокращенным ускоренным программам) и высшего профессионального образования.

Средняя общеобразовательная школа с углубленным изучением отдельных предметов – реализует общеобразовательные программы среднего (полного) общего образования, обеспечивающие дополнительную (углубленную) подготовку обучающихся по одному или нескольким предметам. Может реализовывать образовательные программы начального общего и основного общего образования. Основной задачей таких школ (иногда их именуют спецшколы) является преподавание (помимо основных образовательных учебных предметов) в рамках узкой специализации по отдельному предмету (предметам). Это существенно отличает спецшколы от гимназий и лицеев, реализующих широкий спектр дополнительных учебных дисциплин. В своем большинстве это – спортивные спецшколы, школы с углубленным изучением иностранных языков и физико-математические школы.

Гимназия – реализуются общеобразовательные программы основного общего и среднего (полного) общего образования, обеспечивающие дополнительную (углубленную) подготовку обучающихся, как правило, по предметам гуманитарного профиля. Существенное внимание уделяется изучению иностранных языков, культурологическим, а также философским дисциплинам. Гимназии могут реализовывать общеобразовательные программы начального общего образования. В большинстве случаев в гимназиях учатся дети с повышенной мотивацией к обучению. Гимназические классы могут организовываться и в обычных общеобразовательных школах.

Лицей – образовательное учреждение, реализующие общеобразовательные программы основного общего и среднего (полного) общего образования. В лицеях организуется углубленное изучение группы учебных предметов по определенному профилю (техническому, естественнонаучному, эстетическому, физико-математическому и др.). Лицеи, как и гимназии, могут реализовывать общеобразовательные программы начального общего образования. Лицеи призваны создать оптимальные условия для нравственного, эстетического, физического развития учащихся со сформировавшимися интересами в выборе профессии и дальнейшего образования. В лицеях широко практикуются индивидуализированные учебные программы и планы. Лицеи могут создаваться как самостоятельные образовательные учреждения, а могут функционировать и как лицейские классы обычных общеобразовательных школ, сотрудничая с высшими учебными заведениями и производственными предприятиями. В настоящее время некоторые лицеи имеют статус экспериментальных образовательных учреждений с авторскими моделями и технологиями обучения.

Все образовательные организации разделены по типам образовательных программ, которые они реализуют. К организациям, реализующим основные образовательные программы, отнесены — дошкольная образовательная организация, общеобразовательная организация, профессиональная образовательная организация, образовательная организация высшего образования. К организациям, реализующим дополнительные образовательные программы, отнесены — организация дополнительного образования, реализующая дополнительные общеобразовательные программы и организация дополнительного профессионального образования, реализующая дополнительные профессиональные программы.

В итоге можно сделать вывод, что  при выборе образовательного учреждения необходимо учитывать ряд факторов:

 помните, что отношения между дошкольным образовательным учреждением (вне зависимости от его вида) и родителями (законными представителями) регулируются договором между ними, который не может ограничивать установленные законом права сторон.

выбирая детский сад или школу для своего ребенка, а также учреждение профессионального образования, знайте, что престиж образования и его качество не являются тождественными понятиями. Высокая стоимость образовательных услуг не гарантирует высокого качества, а престиж образовательной организации может быть всего лишь хорошо спланированной и удачно проводимой из года в год рекламной кампанией.

 принимая решение о выборе начальной школы для своего ребенка, полезно поинтересоваться, какой именно учитель будет осуществлять процесс воспитания и обучения, а также узнать о его профессиональном уровне, педагогическом опыте, личностных качествах. Не надо думать о том, что желание быть информированным сочтут нескромностью и излишним любопытством – это нормальное явление, ведь от личности педагога, его профессионализма, умения находить индивидуальный подход во многом зависит успех обучения ребенка, его адаптация к школе.

2.2. Общий SWOT-анализ деятельности образовательных организаций

Стратегический план определяет общую направленность (стратегию) развития образовательного учреждения. Он сконцентрирован на ключевых, наиболее перспективных направлениях, выявленных на основе анализа потенциала, сильных и слабых сторон образовательного учреждения, возможных сценариев развития внешнего мира, то есть на SWOT-анализе стратегического планирования.

В системе дошкольного образования  157 учреждений, в которых воспитываются 19 269 детей и работают 2 920 сотрудников.

В системе общего среднего образования 177 учреждений, 52 900 учащихся, 6 400  педагогов.

В системе начального профессионального образования  7  учреждений, 2 320 учащихся, 166 преподавателей.

В системе среднего профессионального образования 15 учреждений, 6 283 учащихся, 711 преподавателей.

В системе высшего профессионального образования 3 государственных           учреждения (ПГУ, ТЮИ, Высш. муз. колледж), 14 304 студента, 1 025 преподавателей.

Поделиться ссылкой с друзьями:

Написать комментарий